Også blant lederne er det en gryende uro. For vi står ovenfor noen «utfordringer». Problemer har vi ikke. Utfordringene er knyttet til noen bristende forutsetninger i denne storslåtte omorganisering; vi mangler plass, penger, infrastruktur, men mest alvorlig, vi mangler en plan. Den siste er nå å unngå «beslutningsstopp». Nok et nyord fra våre fremragende konsulenter. «The show must go on».
Også dette som skulle være ren lyst-seilas; vi slår sammen sykehus, avvikler vaktordninger og dublerte funksjoner, sparer derved en hel del penger som reinvesteres og bidrar til å skape Europas fremste sykehus. Kritikk av denne storslåtte planen måtte skyldes endringsfrykt; frykt for tap av privilegier og makt. Vi ble grundig forelest om at dette fulgte en U-kurve, først frykt og frustrasjon, senere nyorientering og en tilstand av økt lykke.
Kanskje var det likevel ikke så enkelt. Kanskje skulle vi gått enda grundigere gjennom den store planen før denne ble satt ut i livet. Kanskje var det en grunn til at vi har bygget opp «dublerte» vaktordninger og funksjoner. Kanskje var grunnen at det finnes et behov for nettopp dette? For hvordan kan en se for seg et sykehus av Ullevåls størrelse uten hjertemedisinsk eller plastikk-kirurgisk nærvær? Hvordan skal flytting av Aker til Ullevål bidra til å styrke lokalsykehuset?
Noe har vi da fått til. Vi har fått en helt ny organisasjonsstruktur med nye ledere på alle nivå. Ellers er det meste ved det samme gamle. Med unntak av at vi ikke lenger har tilstedeværelse av ledelse. For det er ikke så lett å nå over avdelinger som er spredd på 6 lokalisasjoner, eller seksjoner spredt på 3. Dette løses ved at lederne ambulerer. En dag her og en dag der. Men en seksjon eller avdeling som får besøk av lederen en gang hver annen uke synes kanskje ikke dette er et stort fremskritt. Så da må vi få slått sammen seksjoner og avdelinger fysisk. Men vi må likevel være tilstede ved alle de tidligere sykehusene. Det finnes ikke noe bygg hvor vi kan samles. Og her har man «ad hoc» kommet på en plan som kan hjelpe oss ut av uføret; vi sender ikke bare lederne mellom sykehusene, men også legene i form av ambulering og tverrgående vaktskikt.
I siste OUS nytt omtaler direktøren dette i rosende ordelag: «Når en intensivlege tar trikken fra Gaustad til Ullevål fordi de behøver hjelp der og han har hjelp å gi, er det en liten seier for arbeidet med samarbeid på tvers av gamle miljøer». Og mer enn antyder at legenes motvilje mot ambulering er betinget i motsetninger miljøene i mellom(«samarbeid på tvers av gamle miljøer»), og at de som deltar i slike ordninger er de sanne hjelpere («han har hjelp å gi»).
Dette er vel kanskje en fortegning av realitetene. For legegruppen er vant med å jobbe ved ulike sykehus opp gjennom yrkeslivet. Det foregår utstrakt migrasjon mellom sykehusene. Vi har god kjennskap til hverandres miljøer gjennom kurs og konferansevirksomhet. Vi samarbeider godt. Vi gir hjelp hver dag.
Arbeidsgivers iver etter å betrakte oss som innsatsfaktorer som via Oslo-trikken skal settes inn der det måtte være hull i turnus avslører kanskje en grunnleggende manglende forståelse av hva sykehusdrift er og pasientbehandling krever. For det er forskjell på bunkersolje og legetjenester. Vi er ikke enkle faktorer i et excel ark som kan flyttes mellom kolonnene. Vi er del av en større helhet. Vi jobber med pasienter side om side med kollegaer, sekretærer, sykepleiere, fysioterapeuter, radiografer. Dette er vårt arbeidsmiljø og vår ressurs. Pasienten tas inn i denne helheten. Dette samspillet er i kontinuerlig utvikling, vi tar opp ny kunnskap, vi etablerer nye teknikker, vi utvikler nye samarbeidsformer og skaper nye pasientforløp. Vi bygger fagmiljø sammen og medarbeidere med særegen kompetanse. En øyelege er ikke bare en øyelege, og en ortoped ikke bare en ortoped.
Pasientbehandling er heller ikke en enkelt konsultasjon eller en enkelt operasjon. Dette er en del av helheten. Kirurgen vurderer og snakker med pasienten før operasjonen, og følger opp i dagene som går etter operasjonen. Lungelegen kjenner kronikeren og vet at denne har en forverring som krever innleggelse. Vi er mest mulig vedvarende til stede i helheten. Intensivlegen bør i størst mulig grad følge opp pasienten han eller hun kjenner, og i minst mulig grad være på trikken mellom sykehusene.
Vi kan da ta trikken. Eller vi kan gå. Vi kan ta fly til Afghanistan og sette opp feltsykehus. Vi kan sirkulere, hospitere, ambulere og rotere når dette er riktig. Men dette kan vel ikke være sykehusets fundament. Dette kan ikke være den store planen. Avisredaksjoner bygges ikke med tilfeldige ambulerende journalister eller redaktører. Læreren reiser ikke fra skole til skole. Et restaurantkjøkken bygges ikke med tilfeldige innleide kokker. Kokken er en del av helheten i kjøkkenet. Han stiller krav til sine medarbeidere og utstyret han jobber med. Han vet hvor skapet skal stå, og redskapet finnes. Slik er det også for legevirksomhet. Vi bygger og kjenner våre kjøkken. Vi vet hvor redskapet er. Vi trenger ikke som i et fremmed kjøkken åpne alle skap og skuffer for å finne bryteren til respiratoren.
Vi er endringsvillige og vi er i kontinuerlig endring. Men vi bør ikke bifalle enhver endring. Vi kan ikke akseptere at OUS skal bygges på fragmentering av fagmiljø, svekket utdannelse, svekket og fraværende faglig ledelse, manglende kontinuitet og svekket pasientbehandling. Vi bygger da ikke sykehus ved ambulering. Dette er ikke fremskritt.
Vi har skapt oss en organisasjon som ikke passer godt til den virkelighet vi står midt oppe i. Og det er ingen utsikter til noen snarlig løsning.
Kanskje er tiden moden for en grensesprengende ny plan; vi lager et elektivt sykehus som driver med høyspesialisert medisin, et akuttsykehus og et sykehus med hovedsakelig lokalsykehusfunksjon. Lyder det kjent?
